Татьяна Луковецкая, генеральный директор ОАО «Модус»: «Автомобильный бизнес – это бизнес, в который приходят жить»

Женщина за рулем для большинства россиян остается нонсенсом. Что уж говорить о женщине «у руля», и уж тем более – у руля одной из крупнейших в России компаний по продаже автомобилей. Однако если от словосочетания «женщина – топ-менеджер» вас все еще коробит, возможно, вам просто не посчастливилось пообщаться с Татьяной Луковецкой. Нынешний генеральный директор сети автосалонов «Модус» в автобизнесе работает уже 18 лет – уже этому может позавидовать значительное число «мужественных» топов. За это время бразды управления в ее руки отдавали такие монстры авторынка, как ГК «Рольф» и «Соллерс». В 2006 году Татьяна Луковецкая получила титул «Лучший директор дилерского автоцентра». В мае этого года она возглавила ОАО «Модус». О своих целях на новом посту, задачах компании и о ситуации на российском авторынке Татьяна Луковецкая рассказала в интервью 161auto.ru.

– Как начиналась Ваша карьера в автобизнесе?

– На самом деле я принадлежу к числу счастливых людей, которым довелось работать по специальности. То есть, автомобильный транспорт – это моя специализация. Я закончила Московский автодорожный институт, и в перестроечные годы меня кинули по распределению в Московский НИИ автомобильного транспорта, где я сидела, смотрела, как жизнь проходит по другой стороне улицы, а я сижу, занимаюсь наукой. Вернее, пытаюсь заниматься, потому что она уже была почти мертвой. И в этот момент мне поступило предложение от компании «Рольф». В декабре 91-го предложение поступило, в феврале 1992-го я бросила науку, решив, что, наверное, нужно идти в бизнес.

Представляете: два языка, красный диплом, диссертация – практически к защите, я из профессорской семьи, и вдруг ухожу принимать деньги в кассе! Для моего папы это был, конечно, шок: девочка из научной семьи пошла в бизнес. Ничего, как оказалось, я сделала очень правильный выбор.

Позиция называлась «оператор сервис-бюро»: девочка на сервисной приемке. Я продавала запасные части, для меня это был вообще кошмар. Вроде как автомобильное образование, но я экономист. И когда мне нужно было посчитать, сколько стоит снять-поставить тормозные колодки, мне выдали объемистую книжку, Mitsubishi Flat Rate. Там все детали даны в разрезе, и я в обморок упала, как это выглядит все: рычаги, двигатель... Ничего, все пришлось выучить. Зато с ростом сложных задач рос профессионализм, и в 1995 году я возглавила сервис-бюро, начала уже заниматься управлением.

Потом я была управляющей сервисом, в 2001 году я перешла на дилерский центр «Рольф-Юг», стала директором. В 2004 году я открыла дилерский центр «Химки». Если прилетали в Москву, в Шереметьево, там справа большой такой дилерский центр, четыре марки, Mitsubishi, Hyundai, Ford, Mazda. Вот я его получила на миллиметровой бумаге размером со стол, и строила его, вплоть до открытия и вывода на мощность. Потом я была директором по развитию в «Рольфе». Как раз перед кризисом у нас был проект выхода в регионы. Немножко не успели.

В «Рольфе» я отработала в общей сложности 16 лет. Чем славен «Рольф», он всегда внедрял передовые технологии. Постоянно все новое, что можно было где-то найти, увидеть, тут же появлялось в «Рольфе». Это правильный подход. Это классическое отличие русской души: когда мы сами начинаем что-то придумывать, становится ужасно. Лучше просто сразу брать и внедрять. Тогда все будет лучше и эффективнее.

В 2008 году я перешла в ГК «Соллерс», два года я работала там, занималась коммерческим транспортом, и в этом году вернулась в пассажирский транспорт в «Модус». Прежде всего потому, что это – регионы, а мне очень нравится работать с регионами. Есть возможность каскадировать технологии, которые наработаны годами, и видишь, как это востребовано и насколько потребитель Москвы уже привык к определенному уровню сервиса; здесь же, в регионах, поле непаханое.

– Когда Вы пришли в «Модус», возникло желание что-то перестроить, переделать, разрушить до основанья, а затем...

– Нет. Этого нет. Я не приветствую никогда «разрушить до основанья, а затем», это неправильно. Потому что все, что построили большевики, мы сейчас и расхлебываем. Второе, в «Модусе» это не приветствуется. Здесь не нужно кризисное управление, компания динамичная, занимающая лидерские позиции. Моя задача сейчас – это просто дать новый виток всему этому и наладить корпоративное управление с точки зрения единых стандартов, подготовить следующий рывок вперед. Поэтому я очень горжусь командой, которая у меня есть. За то время, пока я работала, я могу так сказать: это одна из самых профессиональных команд на сегодняшнем рынке России.

– И каковы сегодня результаты работы этой команды?

– За шесть месяцев мы реализовали 4395 автомобилей, что на 46% больше такого же периода 2009 года. Для справки: рынок по данным АЕБ в России, если брать иномарки, за полугодие вырос на 3%. Если смотреть на первое полугодие 2008 года, самый, на мой взгляд, счастливый период для автомобильных ритейлеров, мы реализовали 4070 автомобилей, то есть, результаты 2010 года на 8% лучше докризисного уровня. Это на самом деле очень положительный тренд. Мы держим сейчас 13% рынка в регионах присутствия, и доля постоянно растет. Как развиваемся? Прежде всего, мы концентрируемся на существующих регионах присутствия – это ЮФО и ЦФО. Далее, мы развиваем сотрудничество с брендами, входящими в топовые позиции мирового авторынка. Далее, мы концентрируемся на инновациях и повышении эффективности бизнес-услуг, а также их качестве. И еще наш стратегический принцип: люди – наш актив.

– Нам Ваши подчиненные уже рассказали, что вы против текучки, против увольнений, и с каждым написавшим заявление намерены общаться лично...

– Да, я на самом деле беседую сама с ключевыми позициями, для меня это важно. Поскольку мы говорим, что люди – это наш актив, то мы должны примером это доказывать. Мы приветствуем и поощряем рост внутри компании: к примеру, наш директор дилерского центра в Пятигорске сейчас возглавляет крупный кластер в Воронеже. И для меня крайне важно, чтобы каждый человек, который пришел в «Модус», понимал, что он пришел надолго. Потому что автомобильный бизнес – это бизнес, в который приходят жить. Это нельзя так: сегодня торгую конфетами, завтра – ботинками, послезавтра – машинами. Потому что цикл очень длинный. Конфеты ты ешь почти каждый день, а автомобиль покупаешь раз в три, а то и в пять лет. И этот цикл нужно проходить, чтобы каждый клиент пришел к тебе, потом поменял у тебя же машину. Для меня высшая степень доверия – это когда клиент звонит и говорит: «У меня ребенок родился». Он со своим продавцом делится радостью! Вот когда мы этого достигнем, это будет супер.

– Вы очень часто повторяете слово «клиентоориентированность». Что это такое в Вашем понимании? Как ее воспитывать?

– Мы обучаем персонал для того, чтобы уже с первого звонка человек понял, что он попал... в ту компанию, где его ждут, где ему рады и где его не встретят фразой, от которой у меня мурашки по коже: «Вам купить или посмотреть?». Это сразу убивает. Или «Чем могу помочь» – да ничем, я что, немощный, что ли, руки-ноги на месте... Мне нужно, прежде всего, доверие, чтобы меня не обманули, не кинули, – больше ничего. Именно этому мы учим персонал. И самое главное – сделать, чтобы это выполнялось. А до этого у нас очень много домашней работы.

– А задания «на следующий урок»?

– В этом году мы намерены открыть еще пять дилерских центров – это Ford в Новороссийске, BMW и Hyundai в Воронеже, SsangYong в Краснодаре и Chance в Ростове. И, конечно же, мы продолжаем постоянную работу над качеством, что растит клиентскую лояльность.

– Кстати, почти гамлетовский вопрос, строить или покупать дилерский центр, стоит сегодня перед многими дилерами. Многие, кто затевал стройку, банкротились.

– Вопросы риторические на самом деле. Сегодня при строительстве есть ряд факторов: понизилась стоимость расходных материалов, стоимость работ довольно гибкая. Поэтому строить намного дешевле, чем покупать дилерский центр. Плюс – существует определенная лояльность дистрибьюторов к строительству дилерских центров. Раньше требования были очень жесткими, центры даже называли в обиходе «тадж-махалы», результатом чего стало банкротство тех, кто не мог расплатиться по кредитам. Сегодня дилерам предлагают достаточно оптимальные варианты. Производители соглашаются на временные решения, это позволяет сразу зарабатывать деньги и рассчитывать на получение кредитов для строительства. Сегодня существует яркий тренд снижения ставок по инвестиционным кредитам. Купить, безусловно, можно, но существуют факторы, которые пока не столь комфортны с точки зрения покупки. Первое – запоздалая реакция кредиторов, многие банки ждут, что дилеры расплатятся по кредитам и начнут деятельность. Второе – завышенные ожидания продавцов, они хотят не только вернуть деньги, но вернуть с прибылью. Третье, выставленные на продажу центры имеют избыток мощностей, что не позволяет их окупать.

– И в продолжение «рыночной» темы: по Вашему мнению, как будет развиваться ситуация в ближайшем будущем?

– Мы чувствуем, что региональный рынок будет консолидироваться, на него будут заходить больше крупных сетевиков. Лояльность производителей будет продолжаться. Также будет продолжаться поддержка со стороны финансовых институтов и кредитных организаций. При этом мы видим угрозу сокращения объемов сервисной загрузки, что случится где-то в следующем году из-за падения продаж 2009 года и выбытия гарантийных машин с сервисных станций. Число предложений по продажам дилерских центров в регионах будет увеличиваться, будут усиливаться позиции брендов, которые имеют производство на территории РФ, потому что пошлины продлены на минимум три года. Многие будут предлагать дилерские центры в аренду как реальную альтернативу покупке или строительству.

– Ваша компания работает в ряде регионов России. Есть ли ментальные различия между клиентами в разных регионах? Может быть, различия в предпочтениях марок?

– Я в бизнесе автомобильном 18 лет. И когда мы начали внедрять в России передовые европейские технологии, мне всегда говорили: «Так у нас же люди другие!». И я была такая же, поверьте мне. А когда мы начали доказывать это нашим консультантам, в частности, из Австрии, они долго выпытывали: ну чем вы другие? Вы также встаете, чистите зубы? – Да. Потом одеваетесь, едете на работу? – Да. – Ну так чем же вы другие? Все люди по своей структуре одинаковые. Каждый любит, когда ему говорят правду, каждый любит, когда выполняют свои обязательства, а когда не выполняют, то признаются в этом честно и пытаются исправить ошибку. Это, наверное, именно тот принцип, с которым и нужно идти по жизни.

– Если не секрет, какой автомобиль Вам нравится больше всего?

– Это мой первый автомобиль, «Жигули» «шестерка». Больше, чем его, я не любила ни один другой автомобиль, это правда. А потом уже наступает такая вещь, которую Виктор Пелевин называет «инфляция удовольствий». Когда прелесть обладания не так хороша. На самом деле, сейчас все автомобили практически одинаковы, они фактически ничем друг от друга не отличаются. У всех есть кондиционеры, климатические установки, можно подобрать скоростные характеристики. Автомобиль, как говорил Остап Бендер, стал не роскошью, а средством передвижения. Что касается лично меня, я, с учетом московских пробок, трудностей парковки и условий заснеженности, нечищенных дорог, предпочитаю кроссоверы.

– Каждый человек, приходя на новое место работы, ставит перед собой цели: профессиональные, личные. Какие цели Вы поставили перед собой, придя в «Модус»?

– Вы знаете, личные цели, которые ставит перед собой человек, никак не связаны с профессиональной деятельностью. Личная цель у меня – защитить диссертацию. Потому что когда-то я это дело начала и должна этого добиться. Поэтому я поставила себе такую цель: в следующем году я должна защититься. Сейчас я пишу статьи и очень серьезно к этому готовлюсь. Это моя личная цель на ближайшее время. А что будет дальше – увидим.