Отдел продаж: секрет успеха

Отдел продаж – это и головная боль руководителя, и, одновременно, ключевое подразделение любой коммерческой организации. Зачастую именно от работы департамента по продажам напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, дивиденды и стабильность бизнеса. Вот почему данная структура должна функционировать максимально эффективно. Что должны знать и уметь менеджеры, чтобы обеспечить успешную работу своего подразделения? Какие проблемы могут вызвать у них наибольшие затруднения? От чего зависит эффективность отдела продаж? Специалисты считают, что каждый продавец – это мини-модель бизнеса, а бизнес не терпит остановок.

Существуют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. В зависимости от специфики деятельности компании руководителю, в первую очередь, необходимо сформировать оптимальную структуру продающего подразделения и определиться с его численностью. Иногда департамент по продажам делят на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Такая структура характерна для финансовых и кредитных организаций, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей, а также для туристического бизнеса.

Специалист по рекламе и маркетингу ООО «Туристическая компания Спутник» Марина Сергиенко, например, считает, что для профессиональной работы отдела продаж необходимо на каждое направление выделить минимум по 5-6 специалистов. «Чаще всего эти направления определяются географической отнесённостью или видами отдыха. Огромное значение здесь имеют, конечно, количество клиентов и масштабы компании. Многие агентства, особенно сезонные, имеют в штате 3-4 менеджера-универсала, продающих всё и всем. Однако при данном подходе неизменно страдает качество обслуживания и достоверность предоставляемой клиентам информации. Туризм – отрасль динамичная, в ней всё быстро меняется: и популярность стран, и направления турпотоков, и рейтинги отелей, правила въезда и так далее. Поэтому качественная работа требует полной отдачи: с отслеживанием всех экономических, политических, культурных и природных изменений, личными поездками по предлагаемым маршрутам, осмотром отелей», – поясняет представитель туристической компании.

По мнению Марины Сергиенко, каждый менеджер по продажам должен отлично знать свой продукт, владеть информацией о рынке. Пробелов в знаниях и незаменимости сотрудников быть не должно. Но, как правило, при росте численности персонала неизменно происходит определенная специализация. «У нас каждый менеджер проходит дополнительное обучение по всему ассортименту компании и может грамотно продать любой тур. Однако отвечает сотрудник за своё, курируемое лично им направление, по которому он является одним из лучших специалистов в городе», – добавляет специалист по рекламе и маркетингу ООО «Туристическая компания Спутник».

Однако, такая структура продающего подразделения оказывается эффективной далеко не для каждой компании. Так, например, если речь идёт о продаже рекламных возможностей СМИ, здесь можно выделить сразу несколько вариантов. «Первый и самый простой, – рассказывает руководитель отдела рекламы газеты «РБК-Daily Юг» Лариса Никитина, – это организовать отдел медиапланирования, который будет поддерживать связь с рекламными агентствами. Последние будут работать как продавцы аудитории СМИ и получать агентский процент. Такой вариант возможен в региональном представительстве, если средство массовой информации хорошо раскручено на федеральном уровне и не занимается продажами собственного контента в регионе. Если же СМИ продвигает местное наполнение, собственный продукт, менеджер должен хорошо знать его специфику и предпочтения потенциальных клиентов, уметь сформировать у них потребность в размещении, что невозможно без наличия собственных «полевых игроков». Простейший отдел продаж в этом случае – один руководитель, 4-5 аккаунт-менеджеров и медиапланер. Сюда же может входить, или не входить (тогда она формируется в редакции), система трафик-учета».

По словам г-жи Никитиной, при росте рекламных объёмов рационально разделить сотрудников на «звёзд» и «стажеров». «Звёзды» учат новичков основам мастерства, навыкам работы с вопросами и возражениями заказчиков, одновременно получая определённый процент от продаж «стажёров». Опытные менеджеры ведут переговоры со стратегическими клиентами, передавая «техническую» работу по оформлению рекламных договоров и дальнейшее ведение клиента новичкам. «В таком отделе с обширной клиентской базой может работать до 15-20 человек. Кроме того, многое в деятельности отдела продаж зависит от формата издания, от аудитории. Здесь придется рассматривать каждый конкретный случай и, возможно, создавать комбинированные варианты», – поясняет руководитель отдела рекламы газеты «РБК-Daily Юг».

По мнению специалистов, над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчётами. Поскольку в случае удачного выполнения плана такие руководители узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в итоге, сводится к увольнению продавцов или к банальной перетасовке кадров.

В достижении успеха многое зависит и от самого руководителя отдела, поэтому важно правильно оценивать его профессиональный и управленческий уровень. «Безусловно, руководитель должен иметь собственный опыт продаж, но хорошие управленцы получаются чаще из тех людей, которые обладают педагогическими способностями, то есть умением этот опыт передать. Кроме того, человек, возглавляющий отдел продаж, – прежде всего, творческая личность и хороший стратег. Он – как тренер в баскетболе: его зачастую маленький рост говорит о том, что этот «баскетболист» никогда не был лучшим игроком.

Тренер-руководитель должен уметь стратегически мыслить – видеть ситуацию со стороны, анализировать её и, исходя из собственных выводов, выстраивать работу в отделе. Используя свои творческие способности, хороший руководитель создает многочисленные способы продаж того или иного продукта, придумывает новые приёмы и генерирует интересные идеи предложений. Что же касается ошибок топ-менеджеров, то я считаю, что главная – это попытка ставить во главе отдела лучшего продавца. Умение руководить и умение продавать – вещи совершенно разные. В этом случае компания может потерять хорошего специалиста, одновременно не решив задач грамотного управления отделом», – комментирует руководитель сайта 161.ru Людмила Грохотова.

Специалисты в области управления продажами отмечают – об эффективной системе работы отдела можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15%. Основой при этом являются анализ рынка, возможностей компании, её клиентской базы, а также – экстраполяция результатов. План не должен быть интуитивным. В таком случае можно реально просчитывать доходы, расходы, бюджетные статьи предприятия.

Не стоит также пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Компания, максимально удовлетворяющая нуждам и потребностям тех заказчиков, с которыми работает не первый год, значительно сокращает свои затраты. «Общеизвестно, что намного дешевле и легче удержать старого клиента, чем привлечь нового. К сожалению, знают это многие, но не все применяют на практике. Обычно в Ростове поддержание старых клиентов ограничивается разработкой бонусных систем и дисконтных карт. А большая часть усилий направляется на привлечение новых, которые зачастую оцениваются как более перспективные», – рассуждает Марина Сергиенко.

По мнению ряда специалистов, при выстраивании системы стимулирования начальнику отдела необходимо руководствоваться прежде всего принципом материальной выгоды (премирование за выполнение и перевыполнение плана, увеличение процента от суммы продаж, превышающей план, более высокий процент за привлечение нового клиента и так далее). Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, если он способен спланировать своё положение в фирме при достижении определенных результатов.

«Менеджер должен быть уверен, что труд его важен для компании, что его самого ценят и как личность, и как сотрудника. Зачастую сумма заработка – стимул удержания профессионала только до тех пор, пока кто-то не предложил больше, а высокая оценка личностных и профессиональных качеств, микроклимат в коллективе – это, пожалуй, серьёзная причина задуматься, стоит ли менять работу. Естественно, при условии, что заработок данного конкретного специалиста для него является достаточным. В противном случае сотрудник, пусть со слезами, заверениями в любви и уважении, все-таки из фирмы уйдёт. Я считаю, что при таком раскладе даже идеальные отношения в коллективе и высокая оценка работы менеджера могут только слегка отдалить процесс расставания», – полагает Лариса Никитина.

Людмила Грохотова отчасти согласна с этим мнением. «Стимул у продавца один – увеличивать продажи. Считаю, что оклад должен быть минимальным, а львиная доля зарплаты – сдельная часть. Менеджеру нужно дать возможность почувствовать, что его заработок – в его руках. Настоящий продавец – это тот, кто на собеседовании больше интересуется не окладом, а тем, какой процент он получит от своих продаж. Лично у меня с «окладниками» разговор короткий. Продавец должен приходить на работу за зарплатой, а не за получкой», – говорит руководитель сайта 161.ru.

Систему контроля над продажами можно считать эффективной, если для руководителя все процессы, происходящие в отделе, прозрачны. Чтобы контролировать, необходимо знать, в соответствии с чем и опираясь на какие показатели контролировать, поэтому обойтись без планирования невозможно. Оперативная реакция на положение рынка, гибкость и анализ всех факторов влияния здесь просто необходимы. Своевременные действия, приводящие компанию к стабильному, прибыльному положению можно расценить и как плодотворный контроль.

Что же касается каждого отдельного менеджера, то при приёме на работу фирма изначально задает параметры, которым работник должен соответствовать, и планы, которые он должен выполнять. О реальных результатах и потенциале можно говорить через два-три месяца работы, опираясь на текущие показатели и личностные характеристики человека. Например, если менеджер совершает 20 встреч в месяц и только 1-2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% – это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. Может также оказаться, что менеджер затрачивает массу усилий на работу с новыми клиентами, не получая при этом никакой отдачи. В этом случае необходимо проанализировать его потенциальную клиентскую базу: возможно, он просто работает в нецелевом сегменте.

Специалисты отмечают: менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс. «Главные качества продавца – это упорство, трудолюбие, стрессоустойчивость, хорошая реакция, внятная речь, обаяние. Умения, которыми должен обладать менеджер: знание различных техник продаж, в том числе – психологических приемов, работы с возражениями; умение логически мыслить и внятно излагать свои мысли, держать удар», – считает Людмила Грохотова. Именно таких сотрудников профессионалы советуют нанимать для работы «продажниками».

А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не менее, чем три раза в год. Это позволит определить состояние данного ресурса в конкретный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение успешности работы персонала. Успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъём (наработка клиентской базы, рост продаж), затем – вершина (успех, большая клиентская база, хорошие продажи), потом – кривая постепенно идёт вниз.

Руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани спада», и поручить ему новое интересное дело. «Спад всегда наступает после того, как человек начинает считать, что многого достиг и, в принципе, больше стремиться ему не к чему. Хорошие же продавцы, даже обладая сильной и стабильной базой, идут дальше, ищут новые пути работы и новых клиентов. Каждый продавец – это мини-модель бизнеса, а бизнес не терпит остановок», – утверждает специалист по рекламе и маркетингу ООО «Туристическая компания Спутник» Марина Сергиенко.